HIGH OUTPUT MANAGEMENT

ここから先は、本の結論と主な主張まで書いています。読む前に中身を確かめたい人や、読み終えて振り返りたい人向けです。

本書の土台にあるのは、マネジャーのアウトプットは「自分の組織のアウトプット」と「自分が影響を及ぼすまわりの組織のアウトプット」の合計だ、という定義です。だからマネジャーは、自分の一つの行動が多くの人の成果を動かす、てこの効く活動（レバレッジ）に時間を使うべきだとグローブは説きます。

前半では朝食工場を例に、いちばん時間のかかる工程（ここでは卵）から逆算して全体を組むこと、問題をなるべく安い段階で見つけること、先を読むための指標をもつことを示します。次に、マネジャーの仕事の多くは情報を集め、判断に関わることであり、そのための場として会議を位置づけます。定例の会議と、課題を解くために開く会議を区別し、部下が主役になって話す1対1の面談（ワン・オン・ワン）を重視します。組織が大きくなると避けられない、事業部と機能部門の掛け合わせのような組織のかたちも扱います。

後半は人の話です。部下の成果を上げる手段は動機づけと訓練の二つであり、訓練はマネジャー自身の仕事だと言い切ります。部下の「その仕事についての成熟度」に応じて関わり方を変えること、業績評価を率直に行うことも論じ、チームを最高の成果に導くのがマネジャーの責任だと結びます。